近三年來(lái)，在疫情及消費(fèi)者升降級(jí)的爭(zhēng)論中，消費(fèi)品行業(yè)的增長(zhǎng)率一直在較低水平徘徊，行業(yè)的低增長(zhǎng)被嚴(yán)重“平均 后”：一方面元?dú)馍帧⒕抨?yáng)豆業(yè)、大窯等企業(yè)高歌猛進(jìn)， 另一方面消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)疊加產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，變革持續(xù)加劇，4G、5G、流媒體普惠，元宇宙、社群紛紛登場(chǎng)，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也從試點(diǎn)到規(guī)?；茝V。

當(dāng)下，消費(fèi)品企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？我們通過(guò)對(duì)2000余家消費(fèi)品企業(yè)持續(xù)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，提出五力成長(zhǎng)飛輪數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。

我們談“轉(zhuǎn)型”，很多場(chǎng)景下是用“數(shù)字”兩個(gè)字，也會(huì)為了體現(xiàn)數(shù)字化的智能而使用“數(shù)智”，但為什么建議換成治理的“治”呢？因?yàn)?，?shù)字化轉(zhuǎn)型的主體是企業(yè)自己，在云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等數(shù)字物聯(lián)及智能技術(shù)的支持下，企業(yè)可以完成“業(yè)務(wù)數(shù)字化”及“數(shù)字業(yè)務(wù)化”，但核心主線依舊是對(duì)齊市場(chǎng)，創(chuàng)造價(jià)值，解決問(wèn)題，獲取動(dòng)能。

舉個(gè)例子，一家食品企業(yè)，高峰時(shí)曾年銷(xiāo)售額超百億元，為了應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)下滑，開(kāi)始關(guān)注C端營(yíng)銷(xiāo)，嘗試“一物一碼” 以及對(duì)應(yīng)的“營(yíng)銷(xiāo)裂變”；另一家酒類(lèi)企業(yè)，希望學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)先進(jìn)做法，如下沉市場(chǎng)的終端小門(mén)店，可自主注冊(cè)下單，逆向拉通現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商渠道分貨。我們與這兩家企業(yè)復(fù)盤(pán)了其價(jià)值替代，它們否定了自己的做法，在客群、物流利益差等因素下，這些轉(zhuǎn)型模式都不適合這兩家企業(yè)。

“治”和“理”都是針對(duì)企業(yè)自己。在數(shù)字技術(shù)的賦能下，如果只改變“短期客源”，沒(méi)有改變目標(biāo)客群的價(jià)值傳遞，很有可能“來(lái)去匆匆”，給運(yùn)營(yíng)帶來(lái)一堆“后事”。此外，與“治理”同樣重要的，是“韌性”，但很多人并不理解“韌性”。韌性是覺(jué)察后的作為，如果僅通過(guò)引入外部數(shù)字化來(lái)提升內(nèi)部管理與相關(guān)的能力，實(shí)現(xiàn)不了韌性成長(zhǎng)，除非其順應(yīng)外勢(shì)并構(gòu)建解決企業(yè)真問(wèn)題的能力。

據(jù)悉，消費(fèi)品行業(yè)在疫情之后綜合增長(zhǎng)率不到3%，很低，有些人問(wèn)這是否代表穩(wěn)態(tài)呢？不是，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)有巨大的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，新的流媒體及社群、新技術(shù)等在加速落地，同時(shí)，博弈論也告訴我們，博弈的結(jié)構(gòu)取決于內(nèi)部各主體的意愿，于是一群新消費(fèi)行業(yè)先行者，憑借各類(lèi)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了30%，甚至是100%的增長(zhǎng)，這是一個(gè)低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，更是被嚴(yán)重平均的市場(chǎng)，有些企業(yè)的高速增長(zhǎng)是值得研究的，消費(fèi)者的個(gè)性化或許帶來(lái)目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)化，但在技術(shù)直達(dá)下，品牌以及鏈接的普惠，也許會(huì)帶來(lái)新的規(guī)?；?。

為什么要數(shù)字化轉(zhuǎn)型？個(gè)人認(rèn)為動(dòng)機(jī)源于兩個(gè)字“差距”。本文希望通過(guò)一張產(chǎn)業(yè)大圖來(lái)展現(xiàn)，消費(fèi)品行業(yè)的三十年變遷，產(chǎn)業(yè)巨變放大了哪些差距？這些差距的轉(zhuǎn)化就是銷(xiāo)售和市場(chǎng)的業(yè)績(jī)差。

今天很多消費(fèi)品企業(yè)，已經(jīng)在利用“基建”成果。在基建驅(qū)動(dòng)的這一側(cè)，經(jīng)歷的兩個(gè)階段都立足于產(chǎn)品與渠道，“產(chǎn)品先行”就是第一個(gè)典型階段。曾經(jīng)，食品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于渠道，數(shù)字化對(duì)應(yīng)的是“返利、促銷(xiāo)與折扣”。比如返利，有很多場(chǎng)景，達(dá)到一定的銷(xiāo)售額返利，特殊品種返利、季度返、年度返、忠誠(chéng)返等。但促銷(xiāo)返利的形式，還有更內(nèi)核的實(shí)質(zhì)。經(jīng)銷(xiāo)商的重要性人人皆知，但管理經(jīng)銷(xiāo)商的形式是促銷(xiāo)和返利，本質(zhì)是占領(lǐng)了經(jīng)銷(xiāo)商的流動(dòng)資金，和它們形成利益共同體。但無(wú)論怎么占用都是“費(fèi)用”，需納入集中管理。這就是“形” 和“神”之間、管理意圖之間的差距。

第二個(gè)階段，消費(fèi)品生命周期在縮短，這意味著任何長(zhǎng)周期的決策，都面臨著短消費(fèi)周期的挑戰(zhàn)，進(jìn)而帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加劇。廠商希望能看到全局庫(kù)存，了解二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)貨數(shù)量，甚至希望直接給它們促銷(xiāo)，提升費(fèi)用直達(dá)效率。新技術(shù)下，消費(fèi)巨變的市場(chǎng)不斷涌現(xiàn)嘗試，但幾乎沒(méi)有成功案例。因?yàn)?，這是一種利益衰減的體系，同時(shí)，整體的“穿刺”“直達(dá)” 所解決的問(wèn)題，給整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)多大的價(jià)值空間？這些價(jià)值空間多少分配給了參與主體？這是這個(gè)利益結(jié)構(gòu)需要思考的本質(zhì)。

第三階段是紅利，突出新技術(shù)的廣泛引入。比如平臺(tái)化的流量，誰(shuí)先用是存在預(yù)判的，先進(jìn)入者享有趨勢(shì)紅利。在廣東，很多美妝產(chǎn)業(yè)是通過(guò)小紅書(shū)崛起的，小紅書(shū)幫助企業(yè)極快觸達(dá)目標(biāo)客戶(hù)。但成功不僅如此。有一個(gè)行業(yè)預(yù)判，美妝和護(hù)膚品之間有著巨大市場(chǎng)空間。當(dāng)接受高等教育的中國(guó)80后和90后逐漸走入社會(huì)，他們不信賴(lài)廣告，更相信身邊人推薦，這就是小紅書(shū)的熟人推薦邏輯。

今天，很多直播類(lèi)產(chǎn)業(yè)鏈更健全了，主播不用有貨，而是通過(guò)背后的生態(tài)進(jìn)行保障，這是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)疊加帶來(lái)的影響。在中國(guó)，有很多領(lǐng)先的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如京東、阿里、抖音等，但對(duì)消費(fèi)品企業(yè)都是普惠的嗎？技術(shù)是，但企業(yè)或許不是，這與線下“利”的本質(zhì)一致。我們認(rèn)為“鏈接正在混亂地沖擊著一切，但是因利而鏈”。價(jià)值鏈上的巨變都有新技術(shù)的影子。今天的領(lǐng)先企業(yè)，正在利用各種鏈接，改變著一切。如果鏈接成為普惠， 那什么才是重要的呢？答案是消費(fèi)者，消費(fèi)者也在變化。

新技術(shù)對(duì)于產(chǎn)業(yè)的差距產(chǎn)生了放大和加速的作用，但我們要看到變化背后的“恒定”。例如渠道層級(jí)的企圖，從開(kāi)始做一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商到二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，一直深入到客戶(hù)，但也一直都沒(méi)有變化。因?yàn)樵缙诙倘睍r(shí)代，服務(wù)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商就夠了。后來(lái)，生活物質(zhì)豐富，需求開(kāi)始個(gè)性化，產(chǎn)品生命周期開(kāi)始縮短，客戶(hù)主權(quán)越來(lái)越重，所以渠道層級(jí)要求越來(lái)越深入。但無(wú)論如何，以客戶(hù)為中心是不變的，社會(huì)化物流、平臺(tái)化物流，本身就是一種服務(wù)，交易成本變低，企業(yè)邊界就被打破了。

由此推演，“以客戶(hù)為中心”的理念從來(lái)沒(méi)有變，從短缺到滿(mǎn)足，妥協(xié)于制約因素，在不同階段逐漸釋放；相對(duì)于以前，今天的新基建，客戶(hù)就是一群IP，客戶(hù)分類(lèi)基于行為畫(huà)像，觸達(dá)到線上線下。原有消費(fèi)品企業(yè)的核心成功要素是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大量投入在費(fèi)用層面，但今天很多是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，看看那些崛起的品牌，它們有幾家實(shí)體工廠？他們知道如何高效地觸達(dá)消費(fèi)者，如何賦能代工企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)應(yīng)地，利益類(lèi)要素也在進(jìn)化，原先是經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)格差，但如今要管理整個(gè)渠道體系的利益分配。企業(yè)能準(zhǔn)確滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，需要一種快速試錯(cuò)的應(yīng)變能力。

營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)，是滿(mǎn)足客戶(hù)需求；而商業(yè)模式創(chuàng)新，是一種利益相關(guān)者的新結(jié)構(gòu)，核心是利益更多，價(jià)值創(chuàng)造更大。

轉(zhuǎn)型必須圍繞價(jià)值全旅程，引入數(shù)字技術(shù)，提升生產(chǎn)力，優(yōu)化生產(chǎn)關(guān)系，在流程建設(shè)中，形成相關(guān)的能力。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，首先需要更好的產(chǎn)品力；同時(shí)，產(chǎn)品與服務(wù)是通過(guò)線上線下多層級(jí)通路，按照客戶(hù)習(xí)慣、渠道優(yōu)勢(shì)和“產(chǎn)業(yè)利益區(qū)”進(jìn)行選擇和編織，這是更強(qiáng)的獲客力；外部需求到產(chǎn)品生產(chǎn)，需要更優(yōu)的交付力；而以客戶(hù)為中心，需要?jiǎng)討B(tài)地改進(jìn)上述環(huán)節(jié)，利用數(shù)據(jù)優(yōu)化流程，以獲得更久的口碑力；最后，更高的盈利，既是結(jié)果也是檢驗(yàn)。上述價(jià)值識(shí)別、傳遞、創(chuàng)造，到評(píng)估及計(jì)量，每個(gè)環(huán)節(jié)都有對(duì)應(yīng)的能力，首尾相連，互相促進(jìn)，形成企業(yè)成長(zhǎng)的飛輪效應(yīng)，獲得可持續(xù)的增長(zhǎng)，這就是金蝶結(jié)合大量企業(yè)實(shí)踐，提煉的“五力成長(zhǎng)飛輪”模型。

首先，更好的產(chǎn)品力。強(qiáng)產(chǎn)品力并不是天然形成的，是在市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)、客戶(hù)等因素下有針對(duì)性的積累。例如2012年主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，來(lái)自圖片、視頻類(lèi)的訪問(wèn)量遠(yuǎn)超過(guò)文字，移動(dòng)端的訪問(wèn)也首次超過(guò)線下。于是天貓、微信 以及華為手機(jī)等應(yīng)運(yùn)而生。在華為IPD中，有一個(gè)蜘蛛形的網(wǎng)狀圖，其中有一系列的核心指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都是關(guān)鍵的要素，這些指標(biāo)跟對(duì)手相比，形成了一個(gè)包圍圈，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)，從對(duì)手的圈中突破，這叫破圈，路標(biāo)也因此產(chǎn)生，這個(gè)是指導(dǎo)研發(fā)的大頂層。

對(duì)于提升產(chǎn)品的內(nèi)外部指標(biāo)、個(gè)性化、硬軟融合帶來(lái)的各個(gè)項(xiàng)目。在這個(gè)層級(jí)，需要做很多平衡：個(gè)性與共性，當(dāng)下與未來(lái)、技術(shù)與商業(yè)成功等等。集成研發(fā)體系有五個(gè)核心原則，開(kāi)發(fā)任何一個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該都視其為一次投資，財(cái)務(wù)需要有對(duì)應(yīng)的能力。每個(gè)原則，都有PLM的產(chǎn)品服務(wù)能夠得以滿(mǎn)足。

其次，更強(qiáng)的獲客力。所有的“五力”都圍繞客戶(hù)，更強(qiáng)的獲客力離不開(kāi)客戶(hù)。以白象方便面為例，企業(yè)通過(guò)車(chē)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，讓每個(gè)線路的送貨司機(jī)按規(guī)定的行駛路線拜訪經(jīng)銷(xiāo)商，并需現(xiàn)場(chǎng)拍照經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店陳列，讓品牌方更好地掌控經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)場(chǎng)商品陳列，實(shí)現(xiàn)品牌市場(chǎng)露出的標(biāo)準(zhǔn)化管理，這也是業(yè)績(jī)支撐與掌控行銷(xiāo)的前提。每一個(gè)獲客力的提升都有商業(yè)邏輯，對(duì)于B2B，不是把訂單放上去，而是提升周轉(zhuǎn)和準(zhǔn)確性。對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，需要更深層級(jí)的網(wǎng)、更廣的陳列、更高的效率、更多的利益，但獲客的目標(biāo)不能丟。

對(duì)于各類(lèi)技術(shù)落地，有兩點(diǎn)很重要：第一是利益的 “馭”。如果沒(méi)有足夠的商業(yè)價(jià)值設(shè)計(jì)，商業(yè)是很難驅(qū)動(dòng)的。第二是服務(wù)的“通”，全局的進(jìn)出盤(pán)調(diào)，如何結(jié)算，優(yōu)先級(jí)如何，把兩者在一套系統(tǒng)里打通，營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新才會(huì)有落地的土壤。

再次，更優(yōu)的交付力，即端到端的交付過(guò)程。在華為，有一個(gè)很重要的流程LTC；核心就是“降復(fù)、治亂、降重”。供應(yīng)鏈就是在營(yíng)銷(xiāo)端降低復(fù)雜度，復(fù)雜對(duì)于任何情況都是風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈前端復(fù)雜，這個(gè)復(fù)雜是為應(yīng)對(duì)后端應(yīng)對(duì)的“亂”，對(duì)于消費(fèi)品行業(yè)而言，都是相對(duì)簡(jiǎn)單的，這是由流程性的生產(chǎn)特性所決定的。而后面的降重就是采購(gòu)環(huán)節(jié)，其節(jié)拍及協(xié)作能力也是很重要的。

在這里，需要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是管理的灰度。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，很多模塊都在影響需求管理，放大波動(dòng)性，這是一種動(dòng)機(jī)層面的強(qiáng)化，叫偏差強(qiáng)化。二是分布式算法。訂單隨時(shí)在變，生產(chǎn)看不到訂單的變化，原料是否送到，能保證供應(yīng)鏈的實(shí)時(shí)嗎？不能。全鏈路上的人都希望有算力來(lái)優(yōu)化自己的行為，所以在端到端的交付流程中，非灰度和分布式的能力，無(wú)法獲得更優(yōu)的交付力。

從次，是口碑力，口碑不僅是售后，是驅(qū)動(dòng)企業(yè)流程的動(dòng)態(tài)適配，客戶(hù)在不斷變化，營(yíng)銷(xiāo)端、生產(chǎn)端、采購(gòu)端的流程都是動(dòng)態(tài)變化的，這就要求系統(tǒng)要有端到端的能力，支持流程的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

而流程價(jià)值到底如何產(chǎn)生？自動(dòng)化、透明化、模擬化、第一時(shí)間閉環(huán)化。什么叫模擬化？比如這條運(yùn)輸線路運(yùn)送哪些訂單運(yùn)費(fèi)最低？這輛車(chē)如何裝載最滿(mǎn)？這就叫模擬。讓決策者有信息，就是“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策”的核心。

最后，是更高的收益力。對(duì)于消費(fèi)品而言，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是關(guān)鍵。主要有這四個(gè)視角可以提升利潤(rùn)。第一是經(jīng)營(yíng)視角，它夯實(shí)盈利責(zé)任。消費(fèi)品企業(yè)普遍是存在經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑的。誰(shuí)對(duì)小批量費(fèi)用負(fù)責(zé)，通過(guò)預(yù)算管理可以解決嗎？也許可以，但需要強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。清晰的邊界支撐將有助于責(zé)任明晰和清晰的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。第二是管理視角，管理的是端到端，從計(jì)劃到執(zhí)行到反饋，比如盈利的相關(guān)計(jì)劃、過(guò)程的合規(guī)、全面的預(yù)算等，會(huì)有很多財(cái)務(wù)要轉(zhuǎn)化為服務(wù)、業(yè)務(wù)場(chǎng)景。外部的創(chuàng)新服務(wù)也是關(guān)鍵，例如供應(yīng)鏈金融。

立足于以上視角，才能構(gòu)建可持續(xù)的“自盈利能力”和“共生利益體”。

就五力成長(zhǎng)飛輪而言，在各力的構(gòu)建中，強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境機(jī)會(huì)的把握，強(qiáng)調(diào)數(shù)智技術(shù)的落地，但更側(cè)重于運(yùn)營(yíng)層，以端到端的價(jià)值流程來(lái)構(gòu)建閉環(huán)，我們建議以更為突出的戰(zhàn)略來(lái)驅(qū)動(dòng)飛輪的運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，戰(zhàn)略的審視，也有效地解決企業(yè)資源短缺問(wèn)題，在各個(gè)力中快速識(shí)別重點(diǎn)。

企業(yè)要立足差距，通過(guò)戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)來(lái)識(shí)別機(jī)會(huì)威脅，進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新焦點(diǎn)設(shè)計(jì)。同時(shí)，也要注意生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的適配，前者是新技術(shù)，后者是更具穿透性的鏈接。在識(shí)別后，就可以進(jìn)行“五力”適配。在輪子的建設(shè)中，需要強(qiáng)調(diào)各力的“偏心”和一圈又一圈的不均衡。如果新消費(fèi)時(shí)代，沒(méi)有新產(chǎn)品，就進(jìn)行交付力、收益力的管理，由于產(chǎn)品力不足，收益力也會(huì)下降，輪子也會(huì)越轉(zhuǎn)越小。因而飛輪是企業(yè)與利益相關(guān)者的大價(jià)值強(qiáng)閉環(huán)，既依托于內(nèi)部，也要強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部利益相關(guān)者，否則只是場(chǎng)景下的數(shù)字服務(wù)而已。

大變局時(shí)代下，企業(yè)需要韌性。韌性是一種對(duì)外部變化的響應(yīng)及保持發(fā)展的能力，作為企業(yè)，核心不是自身的價(jià)值，是別人需要我們的價(jià)值，因而第一個(gè)韌性叫“戰(zhàn)略韌性”。企業(yè)需要自問(wèn)，能不能與客戶(hù)共生？在生態(tài)中為什么是獨(dú)立的？第二個(gè)是“關(guān)系韌性”。員工愿不愿意創(chuàng)新？供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬o密、更具效率？經(jīng)銷(xiāo)商是否有更多的盈利能力？第三個(gè)是“運(yùn)營(yíng)韌性”，即灰度。智能算法會(huì)讓企業(yè)更具應(yīng)對(duì)外部的能力。第四個(gè)是“文化韌性”，與員工的關(guān)系，是否構(gòu)成利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。第五個(gè)是企業(yè)需要回歸到“資本韌性”，盈利很關(guān)鍵。

鏈得更遠(yuǎn)，鏈得更深，價(jià)值創(chuàng)造越大、越敏捷、效率越高，甚至有額外的能力應(yīng)對(duì)變化，這些都是韌性。但要有對(duì)市場(chǎng)的敬畏，在數(shù)字化建設(shè)中，通過(guò)一個(gè)個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目，嚴(yán)格的評(píng)估基線，嚴(yán)格地評(píng)估潛在的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)，最終才能邁向企業(yè)的“數(shù)治”與“韌性”。